越走越近的携程与去哪儿：改变性格便能改变命运
大连海岛旅游网 2015-10-07 阅读次
越走越近的携程与去哪儿：改变性格便能改变命运
携程迎娶了艺龙，于是去哪儿网只能眼睁睁看着以前曲通暗合的老相好嫁给竞争对手，这场婚礼对于中国在线旅游市场而言，其影响不仅在于改变了OTA三足鼎立的竞争态势与格局，也在加速携程与去哪儿网彼此之间无论是产品、业务的趋同性，更有两个对手企业更深层次的基因、性格的趋同性。
在线旅游改变竞争格局的大事件，在此之前的上一次，是4年前百度入股去哪儿网成为去哪儿网的第一大股东，去哪儿网继续以独立品牌运营。这一投资事件在当时形成了在线携程、艺龙、去哪儿网三足鼎立的竞争格局。
而4年后，携程的一纸婚书，使得三强之间重新排列组合形成了寡头优势：携程+艺龙vs去哪儿网。虽然资本整合下的艺龙，与携程在业务层面还存在着一定的竞争关系，但这种竞争，某种程度上已经只是“内部”的竞争。
携程收编艺龙，也从侧面认证了携程必须承认去哪儿网已称携程当下最强大的竞争对手。市值的变化也证明了资本市场对于去哪儿网模式的认同：如今去哪儿网的市值已达携程的40%左右。
2014年的价格战，是在线旅游市场的腥风血雨。10余年来，从抢地盘，到抢资源，在线旅游开始回归到竞争的本质：企业的性格渝基因。恰巧在这轮比拼中，我们都可以看到携程和去哪儿网都在试图改变自己的基因，去学习对方。
就产品业务层面而言，机票领域的竞争格局已定，随着航司对传统代理人的绞杀，机票领域的竞争空间依然不大。因而，酒店这一单品，已成携程与去哪儿网之间生死对决的战场。
携程体量很大，但现在的携程新业务种类繁多大部分都处于成长期，也经不起任何一步险棋。携程的崛起，很大程度是对资源直采的控制、预订服务、运营流程、投诉处理等方面不计成本的投入，可以说是在线旅游最高效的搬运工。
对资源的控制是携程最核心的竞争力，10余年来对酒店等资源的控制乐此不疲，这就形成了携程的性格与基因。随着互联网平台化发展，现有直采的资源显然已经不能满足携程的需求，需向外供应商补充资源。
为丰富酒店资源，弥补直采资源的不足，携程在2014年有两个动作：一是平台化，二是收购酒店批发商大都市、华闽。携程平台化的思维已经在全线产品中展开，而收购酒店批发商大都市、华闽，则使得批发商低价的高星酒店资源弥补自己在高星预付方面的短板。
携程虽然意欲扭转直采资源的短缺劣势，但其10余年来沉积下来的渠道强势思维仍未改变——这是携程10多年养成的“性格”。
这也是目前最大的问题——导致其“直采”为王的采购思维过于强悍，在OTP的平台上很难平衡自己与供应商的关系，对于供应商的合作还脱离不开采购的思维路径，仍然是一如既往的“强势渠道”思维，如果能多补充一些平台思维，携程才能更好。
再来看看去哪儿网，从其诞生的第一天起，其平台的基因导致其始终缺乏对于直采资源的掌控，去哪儿网模式的本质就是以点击费的模式进行流量贩卖，发展至今，在最初的模式已经不能满足他分食在线旅游更大蛋糕的野心，因为平台只提供营销、支付和交易，对供应商和平台，双方共生的空间仍然有限。
更深层次的问题在于，在线旅游不单单只是是建场收租，而应该以强大的直采和供应商资源来控制和整合资源，提升整个产业的运营服务效率，降低成本，让利给客户。纵观全球巨头priceline、Expedia等，无不如此。
去哪儿网最近调整的高星酒店以及海外酒店事业群就是希望能自建强大的直采团队，强化整体资源的控制。而单单靠直接采购资源还远远不够，去哪儿网要做的还需要建立一个“类携程”的预订以及投诉处理运营团队，在客人，供应商，酒店等需要相关的服务时，去哪儿网要拿的出来。这也是去哪儿网目前需要追赶携程的地方。
曾几何时去哪儿网只想太平台做轻公司，轻资产，平台化，优点是利润高，缺点是深入产业不够对产品无法掌控。去哪儿网崇尚技术、崇尚狼性，2015年去哪儿网线下地推团队强取豪夺，正显露出去哪儿网团队狼性的一面。
而面对去哪儿网地推团队在低星酒店的攻城掠地，携程收艺龙，看起来是对付去哪儿网最好的一着棋。要知道，曾几何时，携程也是依靠地推起家，而如今竟然被去哪儿抄了后院。
携程的思维就是生意思维，他以2万人的团队为豪。刘强东有一个甘蔗理论：他认为企业做的事情越多，利润点才多。携程看起来蛮认可这个甘蔗的：做事情也毫不偷懒，业务范围从吃住行游购娱到金融覆盖全产业链；从获客、采购、 预订、交易、售后，全部亲力亲为，真正做到了深入预订服务的全产业链，供应商们的关系也是深度的绑定在一起。
但携程真正要成为伟大的公司还需走出采购思维，建立平台化的思维。
现在看起来，携程对资源的控制这一优势正是去哪儿网的劣势，去哪儿网平台化、互联网化的运营正是携程的不足。如果两家公司都能变得更像对方一些，那就幸福了。
对于这两家公司来说，改变公司的性格也许就能改变命运。
——越走越近的携程与去哪儿：改变性格便能改变命运
